Это история очередного нашего проекта, где всё шло не по маслу катанному, потому что так в этой жизни не бывает :). А перчинки (приятной) в этот раз добавляло то, что процесс внедрения начался за несколько недель до полного карантина, когда вся страна сядет по домам. Здесь будет т.н. художественное описание истории о том, как вообще у нас обычно устроен процесс работы над проектом – именно организационно. По этому же проекту есть 2 другие статьи, которые тоже рекомендуем вам изучить позднее, после прочтения этой статьи:

1. Внедрение ПланФикса для производства одежды – техническая сторона проекта
2. Что такое “Подготовка данных к переносу” в строке сметы на внедрение системы управления проектами – про важность корректной подготовки номенклатурной базы к переносу в систему

Мы как всегда пишем полностью в открытую, т.к. это является принципом нашей работы. Так же, как и принцип работы на результат.

Первая встреча с клиентом всегда – ознакомительная. И желательно на территории клиента, чтобы сразу прочувствовать атмосферу бизнеса клиента и некий «рабочий шум» в офисном пространстве клиента. Это уже даёт некое представление о том, как сейчас общаются сотрудники компании, да и вообще об их отношении к своему делу тоже. А нам эти моменты тоже важны.

В этот раз встреча была в очень, как мы это называем, антуражном офисе с кирпичными стенами и свободным пространством:

Мы обсуждаем цели и план работ. Беседа идёт ровно и хорошо. Будем работать. Клиент вкратце рассказывает, как устроена работа, а мы уже на ходу записываем список документов, которые были озвучены в процессе нашего общения, т.к. нужно максимально заранее запросить все эти документы для изучения (хотя бы в обезличенной от коммерческой информации форме). Мы знаем, что фраза клиента «да документы завтра вышлем» превращается в неделИ ожидания, потому что это же такая простая задача, что её можно отложить среди всех других рутинных задача каждого дня. И так она откладывается каждый день. В итоге проходят недели.

Поэтому сразу после встречи мы запрашиваем документы и ставим этот момент у себя на контроль, чтобы раз в несколько дней интересоваться, как тут дела по подготовке данных для нас?

Все следующие встречи с клиентом и его сотрудниками обычно ведутся под диктофонную запись, чтобы потом в спокойной обстановке перенести всё это на бумагу и обдумать схему коммуникаций между людьми. Ведь когда всё это выслушивается «в моменте», то ощущение, что у тебя мозг лопнет, как всё это вообще связать между собой. Но когда потом читаешь текстовку, всё становится на свои полочки. Ниже пример текстовки с одной из встреч по обсуждению текущих бизнес-процессов компании:

Получить по настоящему корректную информацию от сотрудников – ещё та задача, потому что для них любая внешняя компания, которая изучает их работу изнутри – «агрессор», который может сказать «ТЫ плохо работаешь! Смотрите ВСЕ, как ОН плохо работает!». И это прямо чувствуется в процессе разговора и нужно уметь задавать корректные вопросы и вообще настроить располагающую обстановку для беседы, где вам «душу изольют» и скажут, какие есть текущие проблемы во взаимодействии между людьми без системы. Обычно о проблемах же не говорят, обычно у всех всё прекрасно.

В данном случае произошёл вообще забавный случай. Мы обсуждали с одним сотрудником работу с облачным гугл-файлом:

– А вот с файлом вы когда работаете?
– С каким? А, с гугл-диском? Не, я там не работаю. У меня свой локальный файл на компьютере есть. И другие вроде не работают, у меня запрашивают информацию
– О_о. Как это не работаете? А кто у вас запрашивает информацию?
// молчание и нарастающее напряжение
– Ну…я не могу сказать, кто у меня запрашивает информацию
// всеобщее удивление

Рядом так же находился руководитель компании и он тоже нехило так удивился такому ответу. Ведь мы здесь и собрались для того, чтобы вытащить все эти расхождения наружу, чтобы потом привести это в порядок. Сотрудник же с одного вопроса встал в оборонительную позицию, защищая себя и своих коллег. Своих не сдам! Отличная позиция, когда кто-то хочет причинить вам вред. Только вот мы пришли сюда помогать. Но это ещё предстоит донести до коллектива.

В той ситуации мы все поулыбались и объяснили сотруднику, что это не та ситуация, когда нужно скрывать информацию. Вроде дело пошло…

Такой у нас процесс аудита бизнес-процессов, где на выходе получается несколько документов, в основном это:

• Визуализация текущих бизнес-процессов (схемы «Как есть» и «Как будет»), где наглядно видно, как новая система будет встроена в рабочий процесс компании (по клику откроется большая картинка):

В данном случае схемы взяты уже с другого проекта, где более наглядно видна картинка. Так же тут видно общее взаимодействие с другими системами (1С, к примеру), если оно необходимо.

Да, мы в курсе про другие схемы в методологии BPMN и тоже их используем при необходимости. Но у нас тут свой подход. Когда нужно описать мелко-кусочную работу какого-то отдела, то BPMN идеально подходит. А вот когда нужно описать взаимодействие на верхнем уровне, да ещё и со взаимодействием с другими внешними системами, BPMN будет сложна к пониманию. И тут методология IDEFO идеально себя показывает. Тем более, что на её основе уже можно дальше делать BPMN схемы.

Это было небольшое отступление для знающих людей, у которых могут появиться свои вопросы на этом месте статьи. Давайте двигаться дальше. А дальше у нас второй документ как результат аудита бизнес-процессов.

• Текстовое описание той графической схемы, описанной в п.1. Здесь уже даны детали о каждом, абсолютно каждом обращении кого-либо к кому-либо внутри компании. Т.к. надо понять, как в «новой жизни» будет делаться это обращение – старым методом или через систему. Документ может быть очень объёмным. Только это не те документы, где объём сделан для объёма работы. Здесь можно на каждой странице найти точечную указку на конкретный блок на визуальной схеме бизнес-процессов. Читаешь и понимаешь, о чём речь:

После таких документов мы можем смело оценивать проект, т.к. понимаем, с чем придётся столкнуться. Далее утверждение, жмём по рукам и работаем дальше. Работы впереди очень много.

Чтобы сотрудники начали комфортно работать с системой, мы придерживаемся идеологии постепенного внедрения, которая отлично описана в нашей отдельной статье – «При внедрении CRM не надо садить коллектив сразу в кабину Боинга», поэтому нам сначала нужно какое-то время, чтобы сделать базовую настройку системы. Но при этом нам нужно в сознание всего коллектива уже посадить «зерно» будущих изменений и понимание того, что скоро они будут работать по-другому. Мы это делаем через подписание т.н. приказа о внедрении системы управления проектами. Эту практику мы начали применять ещё с проекта компании ИнБетон, о которой у нас тоже есть отдельная статья – Внедрение системы управления проектами (производством) на базе Планфикс (осторожно, по ссылке можно «утонуть» в чтиве на несколько часов).

В этом действии важен психологический факт, что сотрудник ставит подпись о том, что уведомлён о скором внедрении системы и о том, к кому обращаться по вопросам, если будут какие сложности.

А далее начинается сам процесс внедрения. С технической точки зрения, как уже говорилось выше, он описан в официальном блоге компании ПланФикс (ссылка будет ниже после статьи). По организационной части это выглядит так, что мы приезжаем в офис клиента и на словах и пальцах показываем минимально настроенный (пока что) для них интерфейс.

Договариваемся о периодических личных встречах раз в неделю, чтобы собирать обратную реакцию от коллектива и обсуждать прогресс внедрения системы. Ну и каждый рабочий день, естественно, быть на удалённой связи.

Процесс пошёл и сначала сотрудникам система кажется какой-то диковинкой, где можно ставить даже такие задачи:

Эх, знали бы они, какой объём информации им предстоит обрабатывать в системе через несколько месяцев, не ставили бы сейчас такие смешные задачи :). Ну да пусть «играются», лишь бы отторжения не было.

Среди первого внедрённого функционала больше всего «досталось» логисту, который привык аккумулировать всю информацию у себя в голове или где-то на листках, а тут надо смотреть в систему, чего-то там делать. Да ещё и научиться это делать оперативно, чтобы это не отнимало больше времени, чем сейчас. Это всегда организационная боль – заставить сотрудника изучить новый функционал и пользоваться им с обещанием (настоящим и искренним), что это поможет ему в работе. А вообще не только ему, но и другим сотрудникам, т.к. им не надо будет дёргать логиста по простым вопросам в стиле:

• А машина назначена?
• А кто водитель?
• А какой номер у машины?
• И пр…

Поэтому на нашей второй организационной встрече принимается решение, что логист хоть и будет сидеть в офисе, но все задачи и обращения ему делать надо только через систему. Мы со своей стороны вообще предложили посадить логиста на неделю домой, чтобы ни у кого не было возможности чего спросить у него голосом, но на нашу идею посмотрели «косо». До общего карантина по Москве оставалось 2 недели…

Вот вам фото с того дня тоже:

Тем временем мы продолжаем настраивать функционал системы и порционно выдавать его сотрудникам, отписывая об этом в новостной задаче в системе. Там же периодически выкладываем небольшие лайфхаки по использованию системы, т.к. порционно такая информация усваивается намного проще, чем если всё это вывалить в виде большого объёма информации к изучению:

Примерно в этот момент мы начинаем и заносить номенклатурную базу в систему. И это был ранний для нас момент, о котором мы узнали на горьком опыте лишь сильно позднее. История о том, как правильно делать перенос номенклатурной базы, также описана в нашей другой статье (у нас их много, да) – «Что такое “Подготовка данных к переносу” в строке сметы на внедрение системы управления проектами».

И вот тут наступает самое «интересное» – ЖО…хотя не, это называется КА-РА-НТИН 🙂

Идея посадить одного логиста домой внезапно стала реалию, но не для одного сотрудника, а для всего штата компании. При этом работу работать никто не отменял. И в этот момент, мы как интеграторы системы, тихо улыбнулись. Нет более идеальной ситуации для внедрения системы, чем посадить всех по домам. Ведь теперь получать информацию через систему быстрее и проще, чем звонить по телефону. Крикнуть то через стенку уже нельзя! Тут очень кстати подойдёт фраза «было бы счастье, да несчастье помогло» и мы очень сильно почувствовали рост активности людей в системе и количество обращений в нашу сторону о том, как вообще там правильно работать :).

Забегая чуть вперёд отметим, что сам клиент подтверждал ценность системы в этот период. И вообще, что мы успели сделать базовую настройку и лично обучить персонал ещё до общего карантина. Без системы они бы выжили тоже, но «крови» и «слёз» было бы пролито немало. Хотя…и денег от человеческих ошибок – тоже потеряли бы, просто не подсчитать это всё так просто.

А мы движемся дальше и начинаем потихоньку отключать у людей пути работать как раньше. Например, если раньше они получали какую-то информацию через гугл-док, то после того, как мы перенесли в систему эту информацию, мы просили клиента просто отключить у всех доступ к этому файлу. Нет доступа – нет иной возможности получить информацию, как смотреть в системе. Это постепенный процесс внедрения и в этот момент пока ещё многое делается ВНЕ системы. Но каждую неделю мы выкатываем какой-то функционал, уведомляя об этом в новостях для всего коллектива:

Не все задачи на стороне клиента выполняются оперативно – это стандартная ситуация, к которой мы уже привыкли. Привыкли, но держим её на контроле, чтобы всё же напоминать о зависших задачах. Ведь если задача зависла на стороне клиента, то и мы не можем выполнить свою часть работы. А этого уже не хочется. Кстати, именно поэтому внедрение легко может растянуться на месяцА, т.к. там будет нехилый период ожидания получения данных со стороны клиента. И это надо уметь грамотно заложить в план действий ещё при старте проекта.

Например, на данном проекте клиенту на своей стороне надо было проделать огромную работу по переделке паспортов по ВСЕМ текущим моделям (несколько сотен моделей), чтобы указать номенклатурные расходы ткани и фурнитуры на каждый размер (от XS до 5XL).

Заложили ли мы временное ожидание результатов по этому пункту? Да. Удачно? Нет :). И мы до сих пор ждём тут результаты (спустя уже полгода от старта проекта), т.к. это оказалось ну очень трудозатратной задачей для клиента, на которую пока там не получается выделить полноценные ресурсы. Но прогресс тут есть. Медленно, но есть.

А в данной ситуации, когда у всех на уме был лишь вопрос «как ВЫЖИТЬ в этом мире?», мы вообще лояльно относились ко всему происходящему, т.к. в такой период надо поддерживать друг друга, а не топить. Бизнесы делают люди, а не подписанные договора со сроками и обязательствами.

Однако мы у себя филигранно отмечали такие ситуации задержек, чтобы понимать общую картину о том, почему некоторые задачи мы не можем запустить на своей стороне:

Двигаемся дальше по нашей художественной истории внедрения ПланФикса для данного проекта.

Показатель доверия со стороны коллектива в сторону компании-интегратора, это когда сотрудник начинает писать о своих организационных сложностях. Ведь с каждой неделей в системе появляется всё больше и больше задач, которые надо выполнять. Их как бы и раньше надо было делать, просто если не сделать, то другие могли и не заметить. А тут такое нельзя, если задача есть в системе, она у всех на виду. Так вот на картинке ниже показана ситуация, когда мы создали задачу на сотрудника, а он отписывает «а когда это всё делать то?!». В общем, прямо разверните эту картинку, почитайте (снизу вверх). Она важная и тут как раз тот момент, когда сотрудник может по-настоящему оценить ценность от системы ДЛЯ СЕБЯ! Не для руководства, не для другого сотрудника, а для себя. Ведь именно когда видна ценность для себя любимого, с системой сразу хочется работать:

Контакт тут удалось наладить очень хороший и нам начали писать и такие вещи:

И это прекрасно, т.к. это вскрывало «наверх» все текущие организационные проблемы взаимодействия между людьми. Но как их можно было явно показать руководству, если не на что было опереться? Если все задачи ставились на словах? Рекомендация «фиксируйте все свои задаче в системе, так вы можете для всех показать настоящий объём вашей работы» тут идеально поможет.

Однако не везде всё было гладко. Какие-то сотрудники не воспринимали работу в системе сильно серьёзно, т.к. принцип удалённой работы нарушал тот режим, к которому они привыкли – к личному общению. Ну вот есть порой любители пообщаться именно голосом. Чтобы голосом поставить задачу, чтобы голосом получить обратную связь, чтобы руководство оценило твои труды и так же это отметило – голосом. И когда таких людей садят в 4 стены их квартиры, то они не понимают, как работать то теперь? А как же пообщаться? А я ХОЧУ общения!

Такие ситуации приводят к лёгкой форме саботажа работе в системе. Например, тут сотрудник как-то заявил «А вы не видите что-ли, что я задачи не принимаю? Почему мне ничего не говорите?! Почему не реагируете?». Прикиньте, насколько непривычно было этому сотруднику работать из дома через систему, что он специально не принимал задачи в работу. Забегая очень сильно вперёд, скажем, что именно этот сотрудник через несколько месяцев самолично попросился работать из дома, т.к. «ну а что, в системе всё есть, могу и из дома работать». Забавно всё это :).

Решилась эта проблема несколькими спокойными разговорами (как со стороны руководства, так и с нашей), где мы действительно выслушали человека (просто выслушали, понимаете, ему это надо было) и записали его пожелания к системе, среди которых были действительно дельные мысли.

В системе должны работать ВСЕ! Ведь это как соц. сеть, если у вас там никого нет из друзей, то чего и вам там делать? То же и с системой, если кто-то начинает саботировать работу в системе, то у других тоже начинает падать мотивация ею пользоваться, т.к. в системе уже не вся есть необходимая информация для работы.

В общем мысль тут такая – важно держать обратную связь с каждым сотрудником, т.к. если вокруг тишина, то это не значит, что всё хорошо. Возможно, против вас уже втихую строят заговор.

Стоит отдельно отметить, что порой внедрение функционала, это не так, что ничего не было, а потом ОПА – и появилось сразу с нужной информацией. Процесс переноса информации в систему – длительный процесс, когда что-то уже в системе, а что-то ещё нет. Когда мы заканчивали перенос информации, то в файле, где изначально была работа людей, ставили такие цветные информационные блоки  (в ожидании, пока у файла отключат доступ, это тоже не сразу происходило)

А вот когда люди работают и там и там…то мы эту ситуацию называем «пересадка сердца на ходу». Бизнесу надо дальше работать, но в это время мы, как хирурги, делаем пересадку жизненно важного органа. Снабжаем «пациента» всем необходимым и наблюдаем, как он там ходит, не будет ли хуже. К слову, из-за ситуации с переносом номенклатурной базой (что описано в отдельной статье, все ссылки будут в конце этой) наш «пациент» находился в режиме «пересадки сердца» несколько месяцев. Хотя и до сих пор этот процесс до конца не завершён и кое-что ещё доделывается, но «новое сердце» уже на месте :). Особенно страшно для нас было отправлять руководителя компании, кто лично курировал проект, в запланированный отпуск. Это как посреди операции врач говорит «Ну, ребята, вы дальше сами. Ничего нового не делайте, но и не убейте пациента». Однако процесс работы был налажен достаточно хорошо, что отпуск прошёл отлично и за время отсутствия «врача» пациент продолжать жить.

Давая небольшое отступление, отметим, что если вы хотите чуть лучше узнать и руководителя компании «ЭффКонтекст», то можете и прочитать про его путешествие на Алтай, это довольно интересно 🙂 – «Отпуск в карантине. Как я съездил на Алтай в период пандемии».

Время идёт, работа систематизируется, система срабатывается…в общем процесс уже запущен и даже новых людей теперь основному функционалу по-быстрому обучают сами сотрудники (хотя и с нашей стороны инструкции тоже были). Хотя не без печали. Так, например, в какой-то момент было нанято 3 новых сотрудника, но 1 очень скоро «сбежал», т.к. всё ему было как-то непривычно. Ну что-ж, новый человек уже либо принимает имеющиеся правила игры, либо нет. Это со «старенькими» сотрудниками всегда сложно, которые НЕ должны уволиться в процессе внедрения, а с новыми уже разговор другой :).

И вообще ещё много чего можно было бы описывать. Например, что не весь функционал принимался сотрудниками и с ним не работали. Или что спустя полгода с момента старта проекта сами бизнес-процессы в компании изменились так (с ростом компании), что часть реализованного функционала уже была признана неактуальной и мы её убирали. Всегда есть о чём рассказать, всегда будут какие-то организационные проблемы, на которые надо обращать внимание и решать их максимально быстро, т.к. очень важно в коллективе выработать «ген» работы в системе, чтобы бОльшая часть сотрудников понимала ценность системы для себя же. Тогда дальнейшее развитие системы будет исходить от пожеланий самих сотрудников, что вообще идеальная ситуация. Пока что у этой компании этот ген есть не у большинства сотрудников, но он уже у кого-то есть, и это прекрасно. Есть над чем работать.

Отдельно хотелось бы отметить важность человека, который первый схватит этот «ген», потому что именно он начнёт его внутреннее распространение. Тут нам повезло, один из сотрудников довольно быстро понял ценность системы и теперь ходит и порой «подпинывает» других, чтобы они всё корректно заносили в систему. И вообще до 90% всех пожеланий по развитию системы идёт именно от него (пока что). Иметь такого сотрудника – это счастье для нас и для клиента.

Но основная цель этой статьи достигнута – мы показали наш именно организационный подход к внедрению системы управления проектами ПланФикс.

За сим откланиваемся и по обещанному делу даём список всех внешних ссылок, на которые мы ссылались по ходу статьи:

1. Техническое описание проекта на официальном блоге ПланФикса
2. Что такое “Подготовка данных к переносу” в строке сметы на внедрение системы управления проектами – про важность корректной подготовки номенклатурной базы к переносу в систему
3. При внедрении CRM не надо садить коллектив сразу в кабину Боинга – про идеологию постепенного выкатывания функционала для коллектива
4. Внедрение системы управления проектами (производством) на базе Планфикс – про наш опыт на другом проекте
5. Отпуск в карантине. Как я съездил на Алтай в период пандемии – как руководитель съездил в отпуск (наша открытость проявляется во всех аспектах жизни, даже в таких)