Внедрение системы управления проектами – это серьёзный процесс. Правда. И вовлечённым должен быть обязательно весь персонал – от директора до технички (если она тоже работает в системе).
Кстати, техничка – человек в компании, который реально может влиять на атмосферу работы коллектива. Это к тому, что лично мы отнюдь не считаем эту должность никчёмной. Просто так написали, чтобы было понятнее.
Данная небольшая история – очередной наш кейс, где мы в производственной компании, занимающейся производством и продажей огнезащитной краски, внедрили Планфикс под конкретные бизнес-процессы этого клиента (ух, на тему бизнес-процессов у нас есть шикарная статья в блоге Планфикса, рекомендуем к прочтению).
Причём сам заказчик понимал, что начать внедрение надо с нескольких отделов, т.к. к полному комплексному внедрению сама компания ещё не готова (не то что финансово, а морально и организационно).
Мы всё реже берём проекты, где лично занимаемся обучением всех конечных сотрудников работе в системе. Мы нынче обучаем ответственных за направление. Или лишь только директора, чтобы он передавал эти знания дальше.
Почему так?
Потому что ответственные обязательно должны знать, как работать в системе. Директор должен знать, как работать в системе! Иначе довольно много «власти» остаётся на стороне интегратора.
Если появится новый сотрудник, кто его обучит? Интегратор!
Если интегратора не будет, кто сотрудника обучит?
Вот смотрите, как бы так же плечами потом не пожимали :).
В общем, мы за то, чтобы не держать на себе те важные функции должностных лиц, которые должны быть у самих должностных лиц.
Но в этом проекте мы, похоже, в последний раз вписались в обучение самого коллектива и новых людей. Ну да ладно. Начнём работу.
А работа начинается со счёта на предоплату, который мы высылаем бухгалтеру после подписания всех бумаг. И вот это прекрасный момент для проверки того, как оперативно сейчас обрабатываются все входящие обращения в компанию.
Счёт висел пару дней без движений на стороне заказчика. Звоню бухгалтеру:
– А что там по оплате счёта?
– Сергей, на мне и все договора и все платёжки, я посмотрю и к вечеру вам отвечу.
Итог?
Конечно же мне никто вечером не ответил. Увы, мы ещё не встречали бухгалтеров, кто оперативно обрабатывал бы НЕ самые срочные входящие обращения. Это я всё к тому, что как же им самим не хватает системы (какой-то, любой, помогающей им) для работы. Они реально зашиваются во всех своих документах. Оттого и все эти проблемы.
В конце концов счёт был оплачен.
Как мы и делали в истории с ИнБетоном, работу мы начали с организации общего собрания коллектива, где каждый подписал бы т.н. «Приказ о внедрении Планфикса». И там среди руководства должны быть все. Все. ВСЕ!!
В данном случае на первое назначенное время мог не прийти один из учредителей компании…и нам пришлось из-за этого перенести всю встречу:
Ибо должны быть все. Это первый знак со стороны руководства в сторону коллектива, что намечено серьёзное дело, где все должны быть вовлечены. Исключений нет.
Ко встрече уже был готов «Приказ о внедрении», он выглядел так:
Кстати, вот по этой ссылке – Шаблон приказа о внедрении Планфикса – можно скачать шаблон этого документа. Вдруг вам пригодится.
Приказ – довольно важная психологическая вещь, позволяющая сотруднику самостоятельно принять факт того, что скоро будут изменения. Т.е…ну как бы…это решение сверху…но оно не 100% авторитарное. Тебе дают бумагу, которую формально ты можешь и НЕ подписывать, если у тебя реально есть возражения. Для этого все и собираются, чтобы ещё на этапе старта высказать свои опасения и переживания о грядущих изменениях в процессе работы.
А коли уже сам подписал – дальше смирись с новыми правилами.
Обычно оглашение приказа проходит мирно и с фразами, что скоро мы вступим в эру светлого будущего и облегчения работы всех сотрудников компании. А если у кого будут какие пожелания – можно и нужно смело их говорить в любое время.
Заметьте – НЕ мы эти фразы говорим, а сам клиент по своему желанию :). Тут вера тоже важна в этом деле.
Дальше ход за нами – общение с коллективом, после которого “рождается” вот такой листок требований:
И затем рисование архитектуры бизнес-процессов компании. В то время схема ещё выглядела «по-старому», вот так:
Кстати, актуальная схема нашей разработки (схема архитектуры) всегда лежит на этой странице нашего блога.
После архитектуры идёт техническая настройка, далее – обучение коллектива. Сидишь такой рядом с каждым и показываешь, как ему теперь работать в системе:
В данном случае клиент параллельно готовил рекламную кампанию, которую решено было пустить через неделю от первого обучения коллектива. Тому было 2 причины:
- Переезд производства в новый цех
- Надо было создать сотрудникам имитацию «живых» заявок, чтобы они быстрее привыкли к работе в системе. И они сами были не против этого. Потому что не знали, что дальше будет :).
Уж если и делать ошибки при работе в новой системе, то лучше делать их на тестовых заявках, а не на живых.
Поэтому в систему начинают падать заявки с названиями а-ля «Коню нужна огнезащита» от клиента «Алёша Попович»:
Ну а куда без юмора в нашей работе ? 🙂
Помню потом один звонок на 2-й день тестов от бухгалтера:
– А надо реально на тестовые сделки всегда реагировать? Ну я же один раз ответила, я всё поняла. Не хочется больше отвлекаться.
– Надо! Надо. Это даже решение больше не моё, а руководства. Надо!
– У меня вот отчётность на носу, я же поняла, как делать. Зачем повторять?
– Ох..ну реагируйте реже, но всё же реагируйте на эти сделки!
– Сергей, я вообще до конца месяца в отчётности, вот не до этого сейчас
– …
Как сказали бы психологи, это стадия № 1 – “отрицание”:
Да, мы активно в любой ситуации говорили «это решение руководства, не наше». Не потому что мы не знали, что делать. Это было осознанный ход, чтобы руководство начало получать все входящие комментарии от коллектива по работе в системе как можно раньше. Надо! И это слово относилось к руководству тоже.
К слову, с руководством обычно тоже не всё гладко проходит. Мы были к этому готовы. Это такие же обычные люди, со своими привычками. Например, одной из задач внедрения было перевести полностью все коммуникации с руководства на менеджера отдела продаж.
Если вы сейчас задумались «что-ж в этом сложного», то вы просто не сталкивались с такими бизнесами, где вроде бы и менеджер отдела продаж есть, но руководитель всё равно часто сам общается с клиентами. И уже отделаться от этого хочется, но никто не знает, как.
Так вот, тут была такая небольшая проблемка – руководитель компании первое время «перехватывал» коммуникацию на себя. Но, благодаря системе, это было легко заметно. Поэтому эта привычка со временем исчезла, как и исчезает любая другая привычка – просто мы монотонно и периодически говорили, что так делать не надо, иначе мы вообще отключим руководству доступ в систему :). Ради их же блага.
Обычно помогает.
Были и другие мелочи, которые особо нет смысла описывать. Они итак повторяются в нашей работе из проекта в проект. Поэтому на этом художественная часть истории на этом кончается (а что? Ну после тестового периода пустили рекламу, пошли заявки, пошла работа в системе).
Дальше будет список интересных возможностей системы на данном проекте:
- Если за 15 минут отдел продаж не принял в работу новую сделку, то слать уведомление директору (2 мин 20 сек)
- Передача в один клик сделки дальше по воронке продаж нужному сотруднику (4 мин)
- Если после отправки КП до сих пор не заполнено поле «Бюджет», то слать уведомление исполнителю
- Автоматическое подключение бухгалтера к сделке после отправки договора клиенту (так специфично захотела сама бухгалтер, для просмотра документов ещё до их заключения)
- Создание в один клик новой задачи на выставление нужного счета от бухгалтера
- При создании задачи автоматически “собирается” нужное для неё название
- Если в течение часа бухгалтер не выставила счёт, то слать смс директору
Архитектуру данного проекта (фазы 1, не всей компании) можно увидеть ниже (кликабельно для скачивания в исходном большом разрешении):
И в самом конце, по обычаю – отзыв:
